Na semana passada, falámos do efeito Marco Silva na vitória do Sporting na Taça de Portugal; esta semana vamos falar do ranking das marcas de futebol mais valiosas do mundo. Rankings há muitos; e até se pode dizer que os há para todos os gostos. Coisa que permite as interpretações mais diversas. Como naquelas análises na noite das eleições, em que toda a gente ganha. Mesmo quando perde…

Mas voltemos ao futebol. Há semanas, a empresa Brand Finance divulgava um ranking das marcas mais valiosas do futebol mundial. Primeira curiosidade: nos dez primeiros lugares, aparecem seis clubes ingleses. Segunda curiosidade: o Manchester United, que tem andado ausente dos grandes palcos mundiais, surge em primeiro lugar. Mais: entre 2014 e 2015 o valor da marca Manchester valorizou-se… 63%.

A primeira tentação é questionar o resultado: como explicar que uma equipa que não ganha nada, interna e externamente, há dois anos surge no topo? E como explicar a queda do Barça que, não obstante ter ganho a Champions League, este ano cai dois lugares? E, já agora, o que justifica a queda do Real Madrid, de segundo para terceiro lugar, se ganhou no ano passado a mesma Champions League?

Dir-se-ia que o ranking não tem pés nem cabeça. Talvez não seja bem assim. E, para percebermos isso, temos de atentar no pormenor de haver seis marcas inglesas no top ten. Porquê? Em minha opinião, isso acontece por duas razões:
1 – Os clubes ingleses foram os primeiros a perceber que o negócio do futebol… não é um negócio de futebol; é um negócio de marcas.
2 – Os clubes ingleses foram os primeiros a eleger os mercados externos como arma para o seu crescimento. Mesmo antes do Real Madrid, que (só) chegou à mesma conclusão com a primeira vitória de Florentino Perez, no início da década passada.

Foi essa aposta dos clubes ingleses em mercados emergentes, como a China, a Índia e o sudeste asiático em geral, que lhes deu um avanço difícil de combater pelos clubes de ligas igualmente ricas, como a italiana (não coloca nenhum clube no top ten), a alemã (o Bayern subiu ao segundo lugar por troca com o Real Madrid) e mesmo a espanhola.

A vitória do Barça este ano e o facto de ter chegado às meias-finais no ano passado não conta nada? E a vitória do Real, também no ano passado, não se devia ter refletido no ranking agora divulgado pela Brand Finance? Não. Porque isto é um jogo de longo prazo. Ou seja, é provável que, daqui a dois ou três anos, estas vitórias se traduzam numa apreciação do valor da marca Real e Barça. De que forma? No aumento do valor dos negócios que fazem para além da bilheteira: valor dos direitos de transmissões televisivas, valor dos patrocínios, etc. Veja-se como o Manchester, apesar da “secura” ganhadora dos últimos dois anos, fez recentemente negócios bilionários com a Adidas e com a Chevrolet: isso só aconteceu porque duas empresas acharam que vale a pena pagar fortunas para pôr o nome nas camisolas (Chevrolet) e associar o nome de uma marca desportiva (Adidas) ao do clube. A pensar em Inglaterra? Não. A pensar na imensa role de pessoas que vivem na Índia e na China (mais de 40% da população mundial).

Só que, para cair no radar destas marcas e para melhorar o valor dos direitos de transmissão televisiva, é preciso ter uma estratégia de longo prazo. Ou seja, quem dirigiu os clubes ingleses percebeu, muito antes dos seus congéneres continentais, que a Liderança do futebol se jogava no valor da marca… e não no futebol propriamente dito. E os resultados estão à vista.

 

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• Marco Silva, “the ultimate leader”
• A FIFA e o falhanço da corporate governance
• A surpreendente utilidade das metas
• O modelo one-man show passou à História
• Comunicação: O que um líder nunca deve dizer à sua equipa

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Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

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Facto 1 – A sucessão de investigações, feitas nos últimos dez anos, davam como altamente provável a existência de corrupção na organização. O último relatório, da autoria do juiz americano Michael Garcia, era peremptório no seu veredito.

Facto 2 – Joseph Blatter, e a sua equipa diretiva, nunca levaram muito a sério as investigações. A prova é que o relatório Michael Garcia nunca conheceu a luz do dia.

Facto 3 – As federações reelegeram sucessivamente Blatter, e a sua equipa, durante vinte anos.

Pergunta: Como foi possível uma organização com o peso da FIFA falhar grosseiramente em regras básicas de governação? Não, não me refiro apenas à reeleição de Blatter quando já havia certezas de corrupção a vários níveis da organização (ao ponto de suscitar dúvidas sobre o envolvimento do presidente). O problema começa antes: como falharam as regras de prevenção de subornos e luvas?

O problema é tanto mais grave quanto nem sequer os “mecanismos exteriores de alerta” foram ativados. De que mecanismos se trata? Das empresas patrocinadoras das provas organizadas pela FIFA (Mundiais). Elas representam hoje em dia uma fatia importantíssima do orçamento da organização. Para se ter uma ideia do contributo das empresas, entre o Mundial da África do Sul e o do Brasil, a FIFA foi buscar cerca de 5,7 mil milhões de euros. Ora boa parte deste valor corresponde a patrocínios referentes aos Mundiais. Por outras palavras, a FIFA parece ser um case-study onde todos os mecanismos destinados a prever uma crise falharam.

Porquê? Porque o mecanismo de “checks and balances” não funcionou. Interna e externamente. Internamente, porque tudo indica que os mais próximos de Blatter se deixaram envolver na teia de negócios escuros. Internamente ainda, as próprias federações com peso para destronarem o presidente, casos da Ásia e América do Sul, terão sido “compradas” pela direção da organização: Blatter implementou grandes programas de apoio ao futebol naquelas geografias, circunstância que terá impedido as federações de denunciarem situações menos claras (o chamado “blow the whistle).

O que é mais estranho neste processo, foi a ausência de sindicância por parte das empresas. Trata-se de organizações à escala planetária (v.g. Adidas, Visa, McDonald’s, Coca-Cola, Hyundai) que têm tudo a perder se estiverem ligadas a casos onde se suspeita de corrupção. Além disso, boa parte delas estão cotadas em Bolsa. Ou seja, sujeitas a criterioso escrutínio por parte da supervisão do mercado e dos próprios acionistas.

Talvez a resposta para o falhanço da sindicância das empresas esteja na natureza dos eventos que patrocinam: o último mundial foi visto por mais de mil milhões de pessoas. E é provável que este número seja pulverizado na próxima prova. Ora, ninguém quer ficar de fora desta “montra”. Deve ter sido isso que levou as empresas a revelarem-se pouco cuidadosas na gestão deste dossiê. Deviam ter passado das palavras aos atos, quando, em Dezembro de 2014 (quando Michael Garcia se demitiu na ausência de consequências do seu relatório), avisaram a FIFA de que poderiam retirar os patrocínios…

Depois do escândalo, acentuado pela saída de Blatter, a FIFA tem um pesado e difícil trabalho de reconstrução pela frente. Aquilo que fizer, em termos de redefinição dos mecanismos de fiscalização interna e externa, vai ser monitorado de perto pelas empresas.  

 

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• A surpreendente utilidade das metas
• O modelo one-man show passou à História
• Não terá a Europa Líderes à altura?
• The next big thing? Or the last big thing?
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Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

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Nas últimas semanas, tivemos um bom exemplo do desafio que constitui a gestão de uma equipa de futebol: a final da Taça de Portugal, que colocou frente-a-frente Sporting e Sporting de Braga.

A equipa de Marco Silva, o Sporting, quase começou o jogo em situação de inferioridade, ao ver-se reduzido a dez unidades. Como se isso não bastasse, nos primeiros 45 minutos sofreu dois golos que colocaram o Braga em muito boa situação para vencer o troféu. Imagine você, caro leitor, o que faria se fosse CEO de uma empresa que se colocara em situação de inferioridade. Reunia as tropas, em reunião de emergência, para analisar o problema? Muito provavelmente. Mas o que lhes diria, sabendo que estavam a levar uma cabazada nas vendas, tendo perdido um dos elementos chave da equipa?

Não sei o que Marco Silva disse aos seus jogadores ao intervalo. Quem falou com os jogadores diz que a mensagem foi simples: “Se alguém acha que não conseguimos dar a volta por cima, não volte para dentro do campo!”. É uma mensagem poderosa. Mas sejamos honestos: qualquer um de nós é capaz de a dizer. Qual foi então a diferença, entre as palavras de Marco Silva e as que diríamos na nossa empresa, se nos víssemos confrontados com o mesmo desafio?

É aqui que está a chave do problema: não basta dizer frases poderosas ou usar palavras motivadoras; é preciso levar os outros a acreditarem nelas. Foi isso que fez a diferença no discurso de Marco Silva: a sua mensagem tinha qualquer coisa que levou os jogadores a acreditarem nelas. De tal forma que uma equipa em inferioridade numérica conseguiu reagir e, a seis minutos do final do jogo, diminuir a desvantagem para 2-1. E é provável que tenha sido isso que deu a motivação para, em tempo de descontos, marcar o golo do empate. E foi seguramente isso que levou o Sporting, em todo o tempo extra (30 minutos), a jogar melhor do que o Braga, apesar de ter menos um jogador…

É isto que torna o futebol uma fonte inesgotável de inspiração para os gestores: foi “a crença”, fruto da mensagem do CEO, que levou uma equipa a transcender-se e a regressar do fundo do poço à vitória.

Não me canso de meditar nestes exemplos e tentar tirar deles algo que possa fazer a diferença na nossa atuação como condutores de equipas. Vamos ver com mais detalhe: Marco Silva planeou antecipadamente a situação (ou seja, preparou-se para o caso de chegar ao intervalo a perder)? Muito provavelmente. Escolheu as palavras que utilizaria nessa situação? Quase de certeza. Isso facilitou a sua tarefa.

Mas foi isso que fez “a” diferença? Não! O que fez a diferença foi a forma como falou: acreditando no que dizia, percebendo o que ia na cabeça de cada jogador (ao olhá-los nos olhos) e passando-lhes uma energia que eles naquele momento não tinham.

Você que está a ler esta prosa, e que dirige pessoas, devia fazer este teste: imagine-se no lugar de Marco Silva. Tem o carisma suficiente para tirar a sua equipa do fundo do poço e ganhar um desafio? Se tem, deixe-se estar onde está. Se não tem, dê lugar a outro. A sério!

 

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Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

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Nas empresas passa-se a mesma coisa. Recordo-me de há uns anos o director-geral de uma empresa ter convocado a comissão executiva para uma reunião. E quando todos esperavam um encontro normal, destinado a discutir a performance trimestral, saiu-se com uma surpresa: “Tenho um desafio para vocês: fazer desta a melhor empresa portuguesa daqui a cinco anos”. Silêncio na sala. Alguns dos administradores ainda olharam uns para os outros sem conseguirem dizer nada. “Então?”, atirou o CEO, “não dizem nada? Acham que o objetivo é pouco ambicioso?”

Ao fim de alguns minutos os presentes recuperaram o fôlego e perceberam que aquilo não era uma brincadeira; o CEO falava a sério. E a partir daí começaram a estruturar ideias.

O resto da reunião não foi brilhante. Os presentes não tinham qualquer ideia de como estruturar um desafio tão importante. Era natural: afinal nenhum deles havia sido, alguma vez, confrontado com uma tarefa tão desafiante. E logo ali o CEO ganhou uma batalha: obrigou os presentes a pensarem fora da caixa. Porque o exercício de estruturar o desafio colocou os presentes perante a necessidade de sair da sua rotina habitual: as vendas, a qualidade dos produtos, as margens de lucro, etc.

É claro que o assunto não ficou esgotado nessa reunião. Os administradores levaram como trabalho de casa a elaboração de um mini-plano que, dentro de cada área, seria uma espécie de “road-map” para implementar uma estratégia ganhadora.

Nos encontros seguintes da comissão executiva reservou-se uma parte do tempo para discutir apenas o desafio como-ser-a-melhor-empresa-portuguesa. O mais interessante deste processo, que acompanhei com curiosidade, foi perceber a mudança de atitude dos presentes: em pouco tempo passaram de agentes passivos, concentrados na sua rotina, para “pensadores”. Isto é, para drivers de uma nova atitude. Ganhadora. Afinal havia que montar uma estratégia para lá chegar: quais as metas intercalares (fazer se fazer o “assessment” do que estava a ser cumprido), quais as métricas a adotar, que produtos lançar, como dinamizar as equipas (não se ganham desafios deste calibre sem motivar todo capital intelectual de uma empresa) e quais os prémios a atribuir uma vez cumpridos os objetivos.

Se o leitor a esta hora está a perguntar o que aconteceu; se ao final dos cinco anos aquela organização se tornou na melhor empresa portuguesa, antecipo já o fim: Não! Então foi tudo um fracasso, dirá. Também não! Pelo contrário... Aquele foi o desafio mais importante com que a comissão executiva foi confrontada. E obrigou as pessoas a empenharem-se a fundo para levarem a empresa a um plano superior de qualidade e competitividade. Embora não tenha chegado ao topo do ranking, o desafio serviu para instaurar um novo “drive” na empresa. E a verdade é que a partir daí nada voltou a ser como dantes: aquele objetivo, “ser melhor” que toda a concorrência, passou a ser a nova visão. E isso, só isso, representou uma grande mudança. Experimente fazer o mesmo na sua empresa: vai ver que vale a pena.  

 

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Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

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