2016: Elevados riscos requerem lideranças exigentes

Os líderes do bloco económico lusófono devem estar otimistas ou pessimistas quanto a 2016? Os líderes fazem o seu próprio futuro, mas como a capacidade de adaptação às circunstâncias é um dos principais fatores de sucesso, interessa analisar as perspetivas para este ano.


Carlos Oliveira  

Uma primeira análise mostra que o nível de imprevisibilidade é maior que o habitual. Por isso, os líderes e a sociedade dos países que falam português devem preparar-se com exigência para uma montanha russa de eventos positivos e negativos, a emergirem mais rapidamente do que é habitual.


1. Os fatores de risco de 2016
Este ano será a continuidade da imprevisibilidade que dominou 2015, mas com fatores adicionais. Seguem-se alguns dos fatores de risco que terão um grande impacto na sociedade e na economia lusófona em 2016, começando pelos mundiais e terminando nos fatores de cada país.

- O baixo preço do petróleo tem impactos tremendos, globalmente negativos para toda a economia lusófona. Ninguém consegue prever como evoluirá o preço do petróleo em 2016, sendo consensual que, na ausência de eventos imponderáveis, os preços do petróleo se mantenham entre os 30 dólares (nos cenários mais pessimistas) e os 55 dólares (nos cenários mais otimistas) ou seja, a níveis baixos, tendo em conta os últimos dez anos. Considerando o arrefecimento da economia chinesa, os objetivos geopolíticos, o comportamento da OPEP - Organização dos Países Exportadores de Petróleo, o foco mundial na redução nas emissões de carbono e a evolução da tecnologia de extração de gás de xisto (onde o investimento inicial com vista à produção é mais baixo e os ganhos de eficiência mais rápidos) o preço do petróleo tem a tendência para se manter baixo e nunca irá subir tanto como no passado.
O impacto na economia angolana, principalmente, e também na brasileira e na moçambicana será enorme, forçando a políticas fiscais mais rigorosas para evitar grandes défices do Estado, a redução do investimento público e, por arrasto, do privado e consequente pressão sobre o valor da moeda.
O impacto na economia portuguesa e europeia (e por extensão na de Cabo Verde), não será positivo, como muitos observadores dizem, pois a redução do preço do petróleo leva a uma baixa de preços e, consequentemente, a um aumento do consumo (neste momento, potencialmente negativo para a balança de transações) e a baixa inflação, que se pode tornar estrutural e assim reduzir o incentivo ao investimento tão necessário ao crescimento económico e à geração de emprego.

- Os ajustes macroeconómicos mundiais iniciados em 2015 irão também tornar o ano económico mais complicado, nomeadamente: o fim do período de juros zero (a Reserva americana já deu o primeiro passo em 2015); o ajustamento da China a um crescimento mais lento e sustentável, baseado no consumo interno; o ciclo de baixos preços dos bens primários na economia global, com grande impacto nas economias emergentes e, por contágio, na economia mundial.

- A evolução geopolítica no Médio Oriente, no Pacífico e na Ucrânia poderá criar instabilidade económica global. O impasse na Ucrânia permanece, assim como as sanções económicas que causam prejuízo à Rússia, à Europa e à economia mundial. A competição geopolítica e religiosa entre sauditas e iranianos, e a maior ambição geoestratégica da Turquia, podem ter novos desenvolvimentos negativos em 2016, não só na guerra civil síria, mas em toda a região. A vontade recente da China de dominar a região do Pacífico, presentemente dominada pelos EUA, pode criar instabilidade na economia mundial, por arrasto dos efeitos nas economias do Japão, Coreia do Sul, Taiwan, Singapura, Austrália, China e EUA.

- A evolução do projeto europeu vai afetar grandemente a economia portuguesa: a forma como a Europa irá reagir à crescente ameaça terrorista e ao continuado fluxo de refugiados e ao eventual crescimento de forças políticas xenófobas e populistas; a evolução da moeda única, nomeadamente a concretização da necessária união bancária e o comportamento do BCE - Banco Central Europeu (ambos condicionados pela Alemanha); o resultado do referendo no Reino Unido sobre a sua permanência na União Europeia. O desenrolar destes três eventos pode afetar negativamente o já precário equilíbrio entre solidariedade e responsabilidade que é o cimento da partilha de soberania europeia, que foi fortemente enfraquecido com a crise do euro.

- A evolução da coligação política das esquerdas em Portugal irá condicionar bastante a evolução da economia do país. Vai ser possível conciliar o apoio ao Governo da base parlamentar de esquerda com as exigências europeias e do tratado orçamental? Vai ser possível conciliar “mais Estado” com o equilíbrio das contas públicas e mais consumo com o equilíbrio das contas externas? Esta equação parece estável até perto do final de 2016.


2. Implicações para os líderes empresariais e os líderes políticos
Em termos gerais, neste cenário complexo e de alto risco, ficar parado não é uma opção. Perante este cenário, os líderes empresariais, os líderes políticos e as sociedades dos diversos países lusófonos poderão adotar o caminho do facilitismo (que traz um falso sentido de sucesso no curto prazo) ou o caminho das inovações sociais e económicas necessárias ao seu bem-estar no médio e longo prazo.
Líderes empresariais. É pois recomendável que os líderes empresariais lusófonos façam uma gestão exigente de risco, procurem a eficiência operacional, apostem em modelos “lean”, giram conservadoramente o cash flow, mantenham uma grande capacidade de resposta a imponderáveis, desenvolvam capacidade de resposta a crises, promovam dinâmicas de confiança e de resiliência nas suas organizações, apostem na inovação e em redes colaborativas para encontrar novas soluções empresariais e sociais.
Líderes políticos. Focando em Portugal, as mazelas da crise financeira que deflagrou em 2011 ainda não estão ultrapassadas e novas ameaças emergem no horizonte. Num cenário de tantos riscos e de ausência de capital interno para investir no crescimento económico e na criação de emprego (devido ao alto endividamento público e privado e à situação da banca) os líderes políticos devem compreender que a promoção das empresas exportadoras e a promoção da confiança e da atratividade relativamente aos investidores externos é crítica para o desenvolvimento do país.

A globalização, a União Europeia e o euro são realidades incontornáveis para um pequeno país como Portugal. Neste cenário altamente complexo, as lideranças políticas devem pois evitar o discurso simplista que mais facilmente capta votos junto daqueles que se sentem injustiçados ou ameaçados pelas mudanças em curso, mas que dificulta e adia as inovações sociais e económicas necessárias ao desenvolvimento económico competitivo num mundo global e à criação de emprego sustentável.

No geral, é necessário ser exigente em termos de desempenho individual e coletivo e combater o queixume e promover a confiança, a responsabilização e a mobilização de todos em prol de um futuro descomplexado e ambicioso.


04-01-2016


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Carlos Valleré Oliveira é CEO da Leadership Business Consulting, empresa internacional de consultoria de gestão presente em oito países: África do Sul, Angola, Brasil, Cabo Verde, EUA, Espanha, Moçambique e Portugal. Assina quinzenalmente a rubrica "Ponto de Vista" no Portal da Liderança sobre os temas da liderança-gestão, economia-sociedade e inovação-empreendedorismo. Mais informações aqui.

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Os melhores líderes têm uma “inteligência holofote” – fazem ligações até onde é preciso

Os líderes devem escrutinar o mundo à procura de sinais de mudança, e serem capazes de reagir de forma instantânea. Vivemos num mundo que exige cada vez mais aquilo que o psicólogo Howard Gardner apelida de “ inteligência holofote” . Ou seja, a capacidade de ligar os pontos entre pessoas e ideias, onde outros não veem qualquer conexão possível. Hoje é mais importante do que nunca ter uma perspetiva informada, no sentido de antecipar o que vem a seguir e de ter sucesso no futuro emergente.

Já dizia Peter Drucker (o “pai” da gestão moderna) que “a melhor maneira de prever o futuro é criá-lo”. Mas como podem os líderes das empresas movimentar-se num campo de jogo que está permanentemente a mudar de forma?

Os melhores líderes são os melhores alunos
No sentido de encontrarem o seu caminho nas constantes alterações, os líderes não podem contar com mapas estáticos, nem podem esperar gerir a complexidade fixando-se em detalhes.

A reinvenção e relevância no séc. XXI advêm da nossa capacidade de ajustar a maneira de pensar, de aprender, de fazer e de ser. Os líderes devem sentir-se confortáveis a viverem num estado em que estão a “tornar-se” de forma contínua. Os líderes que permanecem no topo das mudanças na sociedade fazem-no por serem recetivos e capazes de aprender. Numa época em que o tempo médio de vida de uma capacidade/competência é de cerca de cinco anos, o líder tem a responsabilidade de renovar a perspetiva a fim de assegurar a relevância da sua organização.

De forma a transitarmos para uma economia criativa em rede, precisamos de líderes que promovam a aprendizagem e que a dominem de forma rápida, relevante e autónoma – não há outra maneira de resolver os perversos problemas que se nos deparam. Se o trabalho é aprender e aprender é o trabalho, então a liderança deve ter tudo a ver com a permissão da aprendizagem. Num estudo recente, 85% dos entrevistados citam a aprendizagem como sendo importante ou muito importante. No entanto, de acordo com a mesma análise, mais empresas do que nunca relatam que não estão preparadas para enfrentar este desafio.

Está em curso uma transformação maciça: das instituições concebidas para a eficiência escalável na direção das instituições destinadas à aprendizagem escalável. A chave é encontrar formas de nos conectarmos e de participar em fluxos de conhecimento que desafiam o nosso modo de pensar e nos permitem descobrir novas maneiras de nos conectarmos, colaborar e fazer um melhor trabalho, mais inteligente e com maior rapidez.

Dominar o conhecimento pessoal
A vantagem competitiva sustentável está dependente de ter pessoas que saibam como construir relacionamentos, procurar informação, escrutinar as observações e partilhar ideias através da utilização inteligente das novas tecnologias. Assim, os líderes devem ter uma estratégia de aprendizagem ao longo da vida, em que assumem o controlo do seu desenvolvimento profissional através de um processo contínuo de procura, de fazer sentido dos inputs que recebem e da partilha.

Procura. Trata-se de encontrar e de se manter atualizado. Num mundo a transbordar de informação, precisamos de filtros inteligentes para descortinar os dados valiosos. Tal exige avaliar e ajustar de forma regular as fontes de informação em que baseamos o nosso pensamento e tomada de decisão. O que importa hoje é estar conectado a uma rede inteligente de pessoas de confiança ​​que podem ajudar-nos a filtrar informação útil, a expor os nossos pontos mortos e a abrir os nossos olhos.

Fazer sentido. É como personalizamos a informação e a usamos. Inclui refletir e colocar em prática o que aprendemos. É um processo com base no pensamento crítico onde, juntos, tecemos os nossos pensamentos, experiências, impressões e sentimentos para que façam sentido. Ao manter um blog ou anotar ideias por escrito, por exemplo, contextualizamos e consolidamos a nossa aprendizagem.

Partilha. Inclui a troca de recursos, de ideias e de experiências com as nossas redes, bem como colaborar com os nossos colegas. A partilha é um processo de contribuição, em que passamos o nosso conhecimento em frente, trabalhamos lado a lado, passamos por iterações e aprendemos de forma coletiva a partir de ideias e reflexões importantes. Construímos respeito e confiança ao sermos relevantes quando partilhamos algo nas nossas redes sociais ou falamos perante um grupo.

Há uma ampla gama de ferramentas digitais neste sentido, que são cruciais, mas o domínio na era digital só é alcançado se o líder souber como estabelecer confiança, respeito e relevância nas redes humanas. Ao procurar, tentar fazer sentido e partilhar, todos numa organização podem tornar-se parte de um organismo de aprendizagem, ouvido em frequências diferentes, perscrutando o horizonte, reconhecendo padrões e tomando melhores decisões com conhecimento de causa e de modo informado.

Para tal, é necessário ter inteligência emocional – a capacidade de usar as emoções para facilitar a razão e raciocinar de modo inteligente acerca das mesmas. Veja em que ponto se encontra a sua, e como a pode trabalhar, no inquérito “Avalie o seu Nível de Inteligência Emocional”.

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Harold Jarche, canadiano, é consultor e orador internacional, apoiando profissionais e empresas a adaptarem-se à era em rede. Fornece orientação pragmática sobre liderança conectada, aprendizagem social, o domínio do conhecimento pessoal e a colaboração no local de trabalho.

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Liderança? Sete dicas que todos os líderes deviam ter aprendido em 2015

Há conselhos sobre liderança que parecem óbvios. Alguns até são coisas que aprendemos, por exemplo, no jardim de infância, como saber dizer “por favor” ou “obrigado”. Mas, de vez em quando, deparamos com algumas pérolas de sabedoria reais – e relevantes –, o tipo de orientação que não se encontra numa livraria ou num blog. Foi com base nesta premissa que a revista Inc. reuniu sete das melhores dicas de liderança de 2015.

1. É altura de investir no bem-estar dos seus funcionários
Carey Smith, fundador e CEO da empresa Big Ass Solutions (produtos de ventilação), em Lexington, no Kentucky, EUA, afirma que qualquer empresa terá um ROI duradouro se fizer um grande investimento na saúde dos funcionários. O responsável insta as empresas a fornecerem não só seguros de saúde como também uma clínica no local de trabalho com consultas gratuitas e enfermeira permanente, e ainda um refeitório onde é servida comida saudável.

2. Livre-se da maioria das reuniões
Uma das alegrias de ser fundador de uma empresa é poder formar a sua cultura – e ter a certeza de que não cai nas armadilhas de gestão que têm assolado ao longo de décadas as companhias em crescimento. Stewart Butterfield, cofundador da Flickr e, recentemente, fundador e CEO da Slack, empresa cujo software de comunicação, com o mesmo nome, permite às empresas comunicarem em grupo via chat, diz que vê a plataforma Slack como um antídoto para as culturas de trabalho disfuncionais que são atormentadas por demasiadas reuniões, que muitas vezes levam a lado nenhum. Até porque “há maus hábitos em alguns locais de trabalho que se desenvolvem em torno do controlo da informação – pessoas que a acumulam, ou apenas divulgam pormenores a poucos colegas como forma de preservarem o seu próprio poder”.

3. Trabalhe com o seu cliente ideal em mente
Na corrida pelas receitas, ou para aumentar o número de clientes, pode ser fácil deixar cair ideais ou simplesmente fazer o que precisa de ser feito para fechar uma venda. A empreendedora Maria Haggerty relembra por que vale a pena concentrar a visão no seu cliente ideal, apesar das pressões para agradar a todos. Haggerty aprendeu esta lição ao observar como um CEO seu cliente, de uma marca de moda, reformulou a empresa em torno do cliente final ideal – as mulheres que compram as peças de roupa. Desta forma, o CEO alinhou os trabalhadores em torno de um propósito claro. O que inspirou Maria Haggerty a fazer o mesmo no seu negócio, a Dotcom Distribution, uma empresa de logística de comércio eletrónico. “Nós não podemos esperar ter sucesso a longo prazo se a nossa equipa não proporcionar a experiência de marca que os nossos clientes querem, por sua vez, dar aos clientes deles”, afirma.

4. Se não sabe o seu “porquê”, vai ter problemas
Simon Sinek, guru de liderança e autor do livro “Start with Why”, quando questionado sobre exemplos de empresas que tiveram de mudar o seu “porquê” ou propósito, responde que “não pode mudar o seu porquê”. E adianta que “a única maneira de o mudar é se tiver sido dizimado ou destruído. Por norma, quando as empresas o alteram, é porque tomaram tantas decisões na direção errada que foram forçadas a mudá-lo. Ficou tão distorcido que tiveram de o recuperar. A Gap fê-lo e o Walmart também”. 

5. Se não sabe o seu papel como líder, vai ter ainda mais problemas
Michael E. Gerber, cujo recente livro é “The E-Myth Revisited” (best seller com mais de 5 milhões de cópias vendidas), diz que o líder é a pessoa que “define e comunica a missão da organização – um protótipo do que será quando o sonho se tornar realidade, e tem a responsabilidade de fazer isso acontecer”. Gerber, que passou a carreira a estudar e a orientar empresários, tem um talento especial para pegar no complexo processo de construção de empresas e colocar questões como: que realidade criou? É uma realidade que reflete o sonho original, ou que se tornou distorcida? Está aos comandos daquilo que criou, ou a atual realidade é que manda em si?

6. Saiba sempre o que os seus melhores funcionários querem dos postos de trabalho
O autor David Finkel conta a história de um empresário que fica chocado e zangado quando dois funcionários de topo deixam a sua organização num momento crítico, sem ele estar à espera, para ilustrar um ponto cego essencial em muitos líderes: estão tão focados em perseguir o que pretendem que por vezes se esquecem de perguntar aos colaboradores-chave o que é que estes querem/esperam dos seus empregos.

7. Se quer um grande desempenho dos seus colaboradores comece com expectativas claras
Um colunista da Inc. pediu a empreendedores e CEO que partilhassem dicas sobre o que os ajudou a fazerem o seu trabalho. A surpresa vem de um executivo que afirma ter aprendido o que não fazer ao observar Steve Jobs. James Green, empreendedor em série e CEO da empresa de tecnologia Magnetic, diz que “Steve não definia expectativas para mim ou os outros trabalhadores”. E adianta que “vê-lo atuar fez-me reconhecer a importância de ter clareza e ser transparente com a minha equipa, e como é imperativo definir as expectativas e comunicar de modo eficaz com ela”.

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