Porque as grandes estratégias acabam sem impacto na organização? Simplifique a estratégia

  
Porque é que as grandes estratégias acabam por não ter impacto numa organização? A resposta típica é a de que “tínhamos uma grande estratégia, não soubemos foi como executá-la”.


Isso é cobardia. A realidade é que, em muitos casos, quando uma empresa falha a execução de uma estratégia, a estratégia é a grande parte do problema. Para que uma estratégia influencie alguma ação, precisa de ser lembrada. Para ser lembrada tem que ser entendida. E para ser entendida, tem que ser simples. Qualquer estratégia demasiado complicada para executar, não é uma estratégia, mas sim um relatório sobre um livro.

Como é que consegue “destilar” um documento complicado e estratégico, de forma a ficar com a simples “essência” do mesmo, para que seja compreendido, lembrado e exequível? Pode fazer isto ao responder a três simples questões.

A estratégia é definida como a forma como valor económico é criado, retido e sustentado. O valor económico é, de forma simplificada, a lacuna entre o que o consumidor está disposto a pagar pelo bem ou serviço e o custo de produção desse mesmo bem ou serviço. A estratégia é sobretudo sobre as coisas que alterarão a balança, no sentido de aumentar, significativamente, a disposição do consumidor para pagar mais por ele e assim manter a balança, ou cortar significativamente nos custos. Habitualmente, em muitas organizações, não há 100 ou 1000 coisas que possam alterar a balança, mas sim apenas umas poucas.

Estar ciente dos propulsionadores-chave para a criação de valor é a primeira pergunta à qual deve responder, de modo a simplificar a sua estratégia.

A segunda pergunta à qual tem que responder, por forma a simplificar a sua estratégia, é a de quais são os desafios críticos. Isto não é um exercício exaustivo, onde preenche folhas e folhas com tudo o que precisa. Não. É tudo sobre reunir a equipa de gestão e obter um acordo partilhado dos 3, 4 ou 5 obstáculos que, se ultrapassados, garantirão que valor económico seja criado. Estes obstáculos poderão ser tanto externos como dinâmicas competitivas, de regulamentações ou poderão ser mesmo obstáculos internos, como uma cultura do risco ou a falta de capacidades. O mais importante é que os gestores cheguem a um entendimento partilhado de quais os obstáculos existentes.

A terceira pergunta que deve perguntar-se e responder para que possa executar a sua estratégia é a de quais são as batalhas a ganhar. Uma coisa é saber como criar valor, outra é estar de acordo quanto aos obstáculos. A forma de traduzir as perceções em ações é ao compreender que há poucas batalhas que temos de ganhar como uma empresa nos próximos 2, 3, 4, 5 anos, e que a vitória dessas mesmas batalhas nos assegurará que conseguiremos ultrapassar os obstáculos existentes à criação de valor.

Se, enquanto equipa de gestão, consegue pegar numa estratégia complicada, e “destilá-la” até à sua simples “essência”, ou seja, à criação de valor, aos desafios que são críticos e às batalhas a ganhar, então a lacuna entre percepção estratégica e execução efetiva conseguirá ser ultrapassada.

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Donald Sull é professor de estratégia e diretor executivo da área da educação da London Business School. Sull é atualmente uma autoridade em como deverão as organizações atuais para vencer em mercados incertos e instáveis. Orador habitual em conferências de gestão, trabalhou como consultor de empresas como a Mars, a Oracle, a Nokia, o0 Royal Bank do Canada e da Burberry. Sull é investidor e conselheiro de start-ups. Autor de diversos livros e artigos, lançou mais recentemente o livro “Are You Ready to Rebound?" pela Harvard Business Review e escreve habitualmente no Financial Times. Sull foi referido pela Economist, pelo Financial Times e pela Fortune, como um dos líderes no pensamento da gestão, tendo esta última nomeado como um dos 10 novos gurus da gestão.

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