Tim Brown: Na IDEO gostamos de resolver novos desafios e é isso que nos motiva

Tim Brown, CEO e Presidente da IDEO, em entrevista à Yale School of Management,  refere que "na IDEO temos uma cultura emergente, onde as pessoas têm sempre novas ideias" e que “se queremos inovar temos que arriscar e para arriscar temos que ter um nível de confiança dentro da organização”.

Do que é que as organizações precisam para inovar?

Qualquer organização que quer inovar, que quer estar preparada para inovar, tem que ter algumas coisas. A primeira e a mais importante são  deter métodos para ter uma mente aberta. Um senso de questionamento, de curiosidade é essencial para a inovação e a maneira mais rápida de remover essa curiosidade, na minha opinião, é tendo organizações que olham demasiado para dentro. Não passam o tempo o suficiente no mundo, em particular com os clientes, com as pessoas que gostavam que fossem clientes ou talvez no mundo onde eles gostavam de ter clientes. Mas um senso de curiosidade, uma abertura de mente, um senso de empatia pelo mundo, pelas pessoas que têm problemas que está a tentar resolver, isso é essencial.

A segunda coisa importante é a capacidade para criar espaços onde a confiança pode acontecer, onde se podem tomar riscos. Na nossa visão operacional do mundo temos a tendência para tentar atenuar e retirar o risco. Mas se queremos inovar temos que arriscar e para tal temos que ter um nível de confiança dentro da organização, porque as pessoas são penalizadas pelo fracasso, especialmente pelo fracasso que é mais útil, aquele em aprendemos mais. Sem isso não irão tentar, e nesse caso não haverá inovar.

Que tipo de conhecimento é que a IDEO tem internamente?

Temos uma ampla gama de setores, de indústrias com que trabalhamos, de problemas de design e de inovação que tentamos resolver. A forma como gostamos de pensar nisso é que temos o conhecimento de como inovar e que nos juntamos ao cliente que tem o conhecimento sobre a indústria. Nós temos aquilo a que chamamos “mente de principiante”. Temos uma mente aberta às possibilidades e isso pode ser útil. No entanto, nem sempre o é e algumas vezes também é importante ter o conhecimento. Existem, com certeza, algumas indústrias como a de cuidados de saúde por exemplo, onde isso se aplica. Os serviços financeiros são outro setor onde temos feito muito trabalho e onde temos construído algum conhecimento ao longo dos anos e em que tentamos mobilizar esses conhecimentos dentro da organização da melhor forma possível. Mas estamos dependentes do valor de ter uma mente aberta quando abordamos uma nova questão. Talvez seja a razão pela qual somos bem-sucedidos a trabalhar em várias indústrias diferentes. Também somos insaciáveis na procura de novos problemas para resolver e temos muitas organizações criativas, como um distúrbio de deficit de atenção severo, portanto gostamos de trabalhar em coisas diferentes, gostamos de resolver novos desafios e é isso que nos motiva.

O que pensa dos papéis da intuição e da análise no processo criativo?

O processo criativo não é o que as pessoas pensam que é, ou seja, totalmente intuitivo. A intuição é o resultado de grandes quantidades de input, certo? E para que esse input seja útil, tem que haver algum tipo de reconhecimento, o que significa algum tipo de análise. Não é necessariamente uma análise numérica, mas olhamos para muitas pessoas, fazemos muita investigação etnográfica, por exemplo, muita antropologia. Não é uma análise numérica, mas reune muita informação, e é essa informação que juntamos para formar a intuição de uma equipa criativa. Acredito que como seres humanos ainda somos relativamente capazes de o fazer. Por outras palavras, as máquinas ainda não são capazes de sintetizar grandes quantidades de informação e fazer o que nós pensamos que são saltos intuitivos de criatividade. O que estamos a fazer é apenas sintetizar muita informação e chegar a um ponto de vista, e é aí que o salto criativo acontece. Obviamente que essa é a recompensa do processo criativo. Mas se não a alimentar com muita informação, então, no meu ponto de vista, será raro conseguir esse interessante salto criativo.

Como CEO, como é que faz para que a sua organização continue a inovar?

Tenho muita empatia pelos clientes, porque vi que ao gerir uma organização é muito difícil continuar sempre a inovar em todas as áreas. Na IDEO temos uma cultura emergente, onde as pessoas têm sempre novas ideias. Somos definitivamente mais uma organização com 1000 flores a florescer do que motivada pelo topo, onde vamos inovar agora aqui e depois ali. O meu trabalho é tentar ajudar e encorajar a fazer um reconhecimento de patentes em todas as coisas e em tentar imaginar onde podemos focar os nossos recursos. Mas penso que o que mais tento fazer é encorajar as pessoas para se lembrarem de fazer as mesmas perguntas criativas sobre o nosso próprio processo, como fazemos com os nossos clientes. É mais fácil dizer do que fazer. E tem que se ter tempo para isso. Tem que se lembrar que, como qualquer organização, se tiver uma mentalidade operacional, onde estamos apenas a fazer o trabalho, é fácil esquecer a inovação. Na IDEO colocamos recursos de lado para que as equipas trabalharem em algo, apenas porque estão interessados em aprender sobre isso, e não necessariamente porque o cliente está a pagar. Por isso, fazer I&D próprio, mesmo numa organização inovadora, é importante.

O vídeo da entrevista.

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Tim Brown é presidente e CEO da IDEO, sendo orador habitual sobre design thinking e inovação para líderes empresariais de todo o mundo. Designer industrial de formação, ganhou números prémios de design, tendo tido a sua obra exposta na Axis Gallery, Tóqui, no Design Museum de Londres e no Museu de Arte Moderna de Nova Iorque. Tim Brown é consultor de executivos de empresas da Fortune 100 e membro da administração do Mayo Innovation Advisory Council e do Advisory Council of Acumen Fund. É autor do livro “Change by Design”.

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