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Conhecimento Podcast e Vídeos destaque O que coloca Bezos e Benioff no top da lista das 100 organizações mais inovadoras da Forbes?
Conhecimento Podcast e Vídeos destaque O que coloca Bezos e Benioff no top da lista das 100 organizações mais inovadoras da Forbes?O que coloca Bezos e Benioff no top da lista das 100 organizações mais inovadoras da Forbes?
Para o seu novo livro, The Innovator’s DNA, Hal Gregersen, professor de inovação e liderança no INSEAD, compilou com a Forbes a lista dos 100 organizações mais inovadoras. Nela encontramos Jeff Bezos e a Amazon, bem como Marc Benioff e a Salesforce no top 10.
O que os leva a estarem no topo da lista? Como é que explica nestes dois casos os 3 P’s?
Hal Gregersen (HG): Os 3 P’s na Salesforce e na Amazon são, em grande parte, motivados pelas pessoas que fundaram e que continuam a motivar a inovação na empresa. Portanto, considere qualquer uma. Considere Jeff Bezos e a Amazon. Tem aí um exemplo de um miúdo de 4 anos a crescer com os seus avós no Texas, durante o verão, e a aprender que experimentar é a única forma para resolver problemas. Se um trator avariasse, os avós de Bezos não telefonavam a alguém para o arranjar. Trabalhavam nele, tentavam 1700 formas diferentes. Por fim lá funcionava. Portanto, tem o Bezos, que cresceu com esse tipo de lógica na cabeça e com esse comportamento, que criou esta empresa com esse conjunto de competências à volta do “vamos ver novas coisas e experimentar”. E é isso que fazem. Ele fá-lo. Bezos diz-nos o que fazer. O meu trabalho como líder é reduzir os custos de experimentação dentro da Amazon, para que sejam possíveis 1000 experiências em vez de 100. Não é assim que muitos líderes pensam. Mas imagine isto a ser espalhado por toda a organização e a ter todo o tipo de pessoas a terem ideias, as quais experimentam rapidamente.
E a Salesforce com Marc Benioff?
HG: Uma das grandes competências dele é ser um bom networker de ideias. Fala com pessoas diferentes. A própria ideia da Salesfoce surgiu para ele ir a volta do mundo, especialmente à Índia, com empresas pequenas e médias. Como é que consegue software de nível empresarial para esta gente? Ele fala com diversos indivíduos. Boom. Surge a Salesforce, com software empresário de força cloud. E foi apenas há alguns anos que surgiram as conversas com diferentes gerações. Jovens empreendedores como Drew Houston, da Dropbox, em que a conversa que teve com ele e as que se seguiram, que levaram ao descobrimento da Chatter, que é como que uma combinação do Facebook, do Twitter e de uma empresa. Mas a noção é que, tanto Benioff como Bezos, no topo, são inovadores ativos.
O que acontece quando a maior parte dessa inovação e criatividade está centralizada no topo?
HG: Se tiver um peso muito grande no topo, então quando esse líder for embora, acabou-se tudo. Acaba a inovação. Mas penso que tanto o Benioff como o Bezos trabalham sistematicamente para descobrir qual a estratégia de substituição, ainda que não tenham intenções de sair já. Mas parte da estratégia de Benioff é realmente interessante. Está a comprar empresas, tal como a Marissa Mayer da Yahoo, às vezes apenas pelo talento e pelo que criaram.
Qual é a principal lição que as pessoas podem obter só de olhar para os nomes das empresas? O que devem pensar e fazer?
HG: Analisando as empresas nessa lista permite constatar que, em primeiro lugar, a maior parte destas, especialmente as que estão no topo, olham bem para o futuro ao olhar profundamente para o presente – para as necessidades e para os problemas com as pessoas se deparam. Descobrem o mundo. Vão para o mundo e fazem perguntas, observam, fazem networking. E fazem-no de cima a abaixo no sistema, de tal forma que novas ideias são geradas e implementadas vezes sem conta. É um investimento. Este conjunto de empresários mais velhos, com 40 ou 50 anos, como Bezos, Benioff e Steve Jobs, que faleceu aos 50 e poucos, gastam 4 meses de cada ano das suas vidas a fazer ativamente um trabalho inovador. São 18 anos em 54 de trabalho. E não admira que compare isso a alguém que gasta metade do tempo, que é o que CEO não inovadores de empresas não inovadoras fazem. Os que investem têm mais pontos de informação para criar boas ideias que podem fazer a diferença. Este é um compromisso de longo-prazo. Um compromisso individual e como uma organização para construir esse tipo de futuro.
Continue a ler:
Hal Gregersen é professor de inovação e liderança no INSEAD e autor de dez livros, sendo o mais recente o “The Innovator’s DNA: Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators” (Harvard Business Review Press). Para saber como os líderes descobrem e fazem as perguntas certas, uma questão chave na disrupção, estudou 100 líderes mais reconhecidos pela inovação, como Jezz Bezos (Amazon) e A.G.Lafley (P&G), numa pesquisa conduzida em colaboração com Clayton Christensen.
blog comments powered by Disqus Hal Gregersen (HG): Os 3 P’s na Salesforce e na Amazon são, em grande parte, motivados pelas pessoas que fundaram e que continuam a motivar a inovação na empresa. Portanto, considere qualquer uma. Considere Jeff Bezos e a Amazon. Tem aí um exemplo de um miúdo de 4 anos a crescer com os seus avós no Texas, durante o verão, e a aprender que experimentar é a única forma para resolver problemas. Se um trator avariasse, os avós de Bezos não telefonavam a alguém para o arranjar. Trabalhavam nele, tentavam 1700 formas diferentes. Por fim lá funcionava. Portanto, tem o Bezos, que cresceu com esse tipo de lógica na cabeça e com esse comportamento, que criou esta empresa com esse conjunto de competências à volta do “vamos ver novas coisas e experimentar”. E é isso que fazem. Ele fá-lo. Bezos diz-nos o que fazer. O meu trabalho como líder é reduzir os custos de experimentação dentro da Amazon, para que sejam possíveis 1000 experiências em vez de 100. Não é assim que muitos líderes pensam. Mas imagine isto a ser espalhado por toda a organização e a ter todo o tipo de pessoas a terem ideias, as quais experimentam rapidamente.E a Salesforce com Marc Benioff?
HG: Uma das grandes competências dele é ser um bom networker de ideias. Fala com pessoas diferentes. A própria ideia da Salesfoce surgiu para ele ir a volta do mundo, especialmente à Índia, com empresas pequenas e médias. Como é que consegue software de nível empresarial para esta gente? Ele fala com diversos indivíduos. Boom. Surge a Salesforce, com software empresário de força cloud. E foi apenas há alguns anos que surgiram as conversas com diferentes gerações. Jovens empreendedores como Drew Houston, da Dropbox, em que a conversa que teve com ele e as que se seguiram, que levaram ao descobrimento da Chatter, que é como que uma combinação do Facebook, do Twitter e de uma empresa. Mas a noção é que, tanto Benioff como Bezos, no topo, são inovadores ativos.O que acontece quando a maior parte dessa inovação e criatividade está centralizada no topo?
HG: Se tiver um peso muito grande no topo, então quando esse líder for embora, acabou-se tudo. Acaba a inovação. Mas penso que tanto o Benioff como o Bezos trabalham sistematicamente para descobrir qual a estratégia de substituição, ainda que não tenham intenções de sair já. Mas parte da estratégia de Benioff é realmente interessante. Está a comprar empresas, tal como a Marissa Mayer da Yahoo, às vezes apenas pelo talento e pelo que criaram.
Qual é a principal lição que as pessoas podem obter só de olhar para os nomes das empresas? O que devem pensar e fazer?
HG: Analisando as empresas nessa lista permite constatar que, em primeiro lugar, a maior parte destas, especialmente as que estão no topo, olham bem para o futuro ao olhar profundamente para o presente – para as necessidades e para os problemas com as pessoas se deparam. Descobrem o mundo. Vão para o mundo e fazem perguntas, observam, fazem networking. E fazem-no de cima a abaixo no sistema, de tal forma que novas ideias são geradas e implementadas vezes sem conta. É um investimento. Este conjunto de empresários mais velhos, com 40 ou 50 anos, como Bezos, Benioff e Steve Jobs, que faleceu aos 50 e poucos, gastam 4 meses de cada ano das suas vidas a fazer ativamente um trabalho inovador. São 18 anos em 54 de trabalho. E não admira que compare isso a alguém que gasta metade do tempo, que é o que CEO não inovadores de empresas não inovadoras fazem. Os que investem têm mais pontos de informação para criar boas ideias que podem fazer a diferença. Este é um compromisso de longo-prazo. Um compromisso individual e como uma organização para construir esse tipo de futuro.
Continue a ler:
- Inovação na Procter & Gamble segundo A.G. Lafley
- 6 Segredos de Jeff Bezos para a inovação
- Temática: Como criar dinâmicas de inovação
Hal Gregersen é professor de inovação e liderança no INSEAD e autor de dez livros, sendo o mais recente o “The Innovator’s DNA: Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators” (Harvard Business Review Press). Para saber como os líderes descobrem e fazem as perguntas certas, uma questão chave na disrupção, estudou 100 líderes mais reconhecidos pela inovação, como Jezz Bezos (Amazon) e A.G.Lafley (P&G), numa pesquisa conduzida em colaboração com Clayton Christensen.
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